Bildquelle：https://www.spur.org/news/2025-04-22/how-san-francisco-can-improve-public-services-and-lower-costs-qa-nicole-neditch
Das Beschaffungssystem von San Francisco ist ein entscheidender Aspekt der Stadtverwaltung.
Die enormen Ausgaben — die mehr als ein Drittel des jährlichen Budgets von 16 Milliarden US-Dollar ausmachen — betreffen nicht nur die Einwohner, sondern auch die breitere lokale Wirtschaft.
Obwohl das Beschaffungssystem darauf abzielt, den Service zu verbessern und nachhaltige Praktiken zu fördern, führt das Netz von Vorschriften — das in über 100 Abschnitten verschiedener Stadtgesetze reflektiert wird — oft nicht zu den beabsichtigten Ergebnissen.
Sowohl Stadtmitarbeiter als auch Anbieter stehen vor der Herausforderung, sich durch die verworrene Landschaft der Compliance-Vorgaben zu navigieren.
Das Ergebnis ist ein Beschaffungsprozess, der Monate oder sogar Jahre in Anspruch nimmt, den Wettbewerb einschränkt und die Kosten für öffentliche Güter und Dienstleistungen erhöht.
Im Haushaltsjahr 2022–23 erhielten fast die Hälfte der städtischen Ausschreibungen nur wenige oder keine Antworten.
Laut dem neuesten Bericht von SPUR, “Purchasing Power: Nine recommendations to improve San Francisco’s procurement process and make it a core part of the city’s strategy to deliver more equitable services”, deutet dieser Mangel an Engagement auf ein tieferliegendes Problem hin: Eine Kultur des Misstrauens, die durch die Abhängigkeit von compliance-orientierter Aufsicht gefördert wird.
Lösungen sind vorhanden.
Wir haben die Autorin des Berichts, Nicole Neditch, Direktorin für Governance und Wirtschaftspolitik bei SPUR, gefragt, wie San Francisco sein Beschaffungssystem effektiver, gerechter und reaktionsfähiger auf die Bedürfnisse der Gemeinschaft machen kann.
Wie komplex ist der Beschaffungsprozess in San Francisco und welche Konsequenzen hat das?
Mehr als 100 Abschnitte des rechtlichen Rahmens von San Francisco legen Regeln und Vorschriften für die Beschaffung fest.
Diese Regeln decken Vertragsbestandteile ab, einschließlich wie ein Ausschreibungsprozess durchgeführt werden muss, welche Arten von Arbeiten und Produkten beschafft werden können und welche Löhne und Leistungen für Auftragnehmer und Unterauftragnehmer gelten.
Darüber hinaus enthält die Satzung der Stadt Bestimmungen zur Vertragsvergabe.
Im Vertragsprozess müssen die Stadtmitarbeiter auch die Regelungen der städtischen Einkaufseinheit, der Ethikkommission und des Rechnungsprüfers beachten.
Die Komplexität des Beschaffungsprozesses schadet allen Beteiligten und denjenigen, die von dem Prozess betroffen sind.
Die Stadtmitarbeiter konzentrieren sich darauf, die Compliance-Anforderungen zu erfüllen, anstatt effektive Projektmanagementpraktiken anzuwenden, was die effektiven Beschaffungsprozesse untergräbt.
Anbieter, die mit den Prozessen nicht vertraut sind, werden davon abgeschreckt, Ausschreibungsmöglichkeiten zu suchen.
Und die San Franciscaner erhalten aufgrund des Mangels an Wettbewerb teurere und qualitativ schlechtere Waren und Dienstleistungen.
Ihre Forschung legt nahe, dass die Beschaffungsregeln und -vorschriften der Stadt ihre Absicht untergraben.
Wie sieht das aus?
Wir haben erkannt, dass die Stadt viele lobenswerte Ziele hat, dass jedoch die fragmentierte Verfolgung dieser Ziele tatsächlich ein ineffektives System geschaffen hat, das die Strategie der Stadt zur Bereitstellung gerechterer Dienstleistungen untergräbt.
Nach der Analyse der Beschaffungslandschaft der Stadt sind wir zu sieben Schlussfolgerungen gekommen:
Viele gut gemeinte Richtlinien wurden verabschiedet, um den Beschaffungsprozess zu ändern, was zu einem verwirrenden Labyrinth von Anforderungen geführt hat, das sowohl für das Personal als auch für die Auftragnehmer schwer zu navigieren ist.
Die Arbeitszeit und die Ressourcen der Stadt werden darauf verwendet, die Komplexität des Prozesses zu durchdringen, anstatt den besten Anbieter zu finden oder ausgewählte Verträge aktiv zu verwalten.
Strukturelle Barrieren führen zu einem Mangel an Wettbewerb, was Organisationen begünstigt, die bereits etablierte Beziehungen zur Stadt haben und Erfahrung in der Navigation des Systems besitzen.
Menschen werden schuldzugewiesen, wenn etwas schiefgeht, was zu einer Kultur der Angst und Überwachung geführt hat.
Die Stadt hat viele Verbesserungen in den Beschaffungsprozessen vorgenommen, aber die komplexe, dezentralisierte Natur des Systems und die begrenzten Ressourcen machen Veränderungen langsam und inkrementell.
Die aktuellen Vertragsgrenzen und Anforderungen sind nicht angemessen für das Maß an Risiko oder den Betrag eines Vertrags.
Ein kollektives Verständnis dessen, was möglich ist, könnte helfen, potenzielle Strategien zu unlocken, die Zeit sparen und Kosten senken könnten.
In Ihren Gesprächen mit Personen, die in San Franciscos Beschaffungssystem tätig sind, sind bestimmte Themen aufgekommen?
Definitiv.
Ein Thema ist, dass die Stadt in den letzten Jahren bereits viele Anstrengungen unternommen hat, um das System effektiver zu gestalten.
Ein weiteres ist, dass es einen starken Wunsch gibt, das System weiter zu verbessern, jedoch auch die Erkenntnis, dass hierfür eine langfristige Vision, die Ressourcen zu deren Umsetzung, eine Leitung für diesen Effort und der politische Wille erforderlich sind, schwierige Entscheidungen zu treffen.
SPUR ist der Ansicht, dass das Büro des Stadtadministrators die Führung der bereichsübergreifenden städtischen Operationen mit einem starken Fokus auf die Beschaffung übernehmen sollte.
Was ist die Begründung für diese Strategie?
Derzeit verwalten alle 52 Stadtabteilungen unterschiedliche Aspekte des Ausschreibungsprozesses.
COVID-19 hat einen Mangel an koordinierter Führung in diesem Bereich offengelegt, was die Stadt dazu veranlasste, die Government Operations Recovery Initiative im Büro des Stadtadministrators einzurichten, um sich auf die Verbesserung der Kernfunktionen der Stadt, insbesondere der Beschaffung, zu konzentrieren.
Aber um die Beschaffung von einer administrativen Funktion zu einer strategischen Priorität zu erheben, muss die Stadt den Stadtadministrator mit der klaren Autorität ausstatten, die Beschaffungsarbeit über die Abteilungen hinweg zu steuern.
Der Stadtadministrator sollte Abteilungen zusammenbringen, Richtlinien festlegen und die Beschaffungserfahrung für Unternehmen und Stadtmitarbeiter verbessern.
Um die erforderliche abteilungsübergreifende Koordination zu ermöglichen, muss das Büro des Stadtadministrators ausreichend ausgestattet sein.
SPUR empfiehlt, die mit Verträgen verbundenen Büros zur Klärung und Effizienz zusammenzulegen und zu bestimmen, ob eine zentralisierte oder dezentralisierte Einkaufsstruktur besser auf die Bedürfnisse der Stadt zugeschnitten ist.
Letztendlich kann San Francisco mit einer starken Unternehmenskultur und optimierten Prozessen sein Beschaffungssystem verbessern, Kosten einsparen und die Zeit verkürzen, die benötigt wird, um Organisationen unter Vertrag zu nehmen.
Sie weisen darauf hin, dass ein Vertrag über 100.000 US-Dollar ungefähr den gleichen Arbeitsaufwand erfordert wie ein Vertrag über 5 Millionen US-Dollar.
Was kann die Stadt über dieses Missverhältnis zwischen Aufwand und Wirkung tun?
Verträge unter 200.000 US-Dollar machen 59% der Gesamtzahl der Verträge aus, die die Stadt eingeht.
Ein kürzlich veröffentlichter Bericht hat ergeben, dass Stadtmitarbeiter und Lieferanten einen disproportionalen Anteil an Energie und Ressourcen auf diese Verträge verwenden, die lediglich 1,8% der Beschaffungsausgaben der Stadt ausmachen.
Die Optimierung des Beschaffungsprozesses für Verträge mit niedrigem Wert würde es den Mitarbeitern ermöglichen, sich auf den Abschluss und die Verwaltung von Verträgen zu konzentrieren, die den Großteil der Kaufkraft der Stadt ausmachen.
Wir empfehlen auch, die Delegierte Abteilungsbeschaffungsbehörde, bekannt als Prop. Q, zu erweitern, um professionelle und technische Dienstleistungen abzudecken, um die Reaktionszeiten auf kleinere Vertragsbedarfe zu beschleunigen.
Wie ist Beschaffung ein Werkzeug für die Politik und wie kann die Stadt dieses Werkzeug effektiver einsetzen?
Wie die Stadt ihr Geld ausgibt, hat erhebliche Auswirkungen auf die lokale Wirtschaft.
San Francisco hat viele vertragliche Politikanforderungen erlassen, um Ungleichheiten zu verringern und die Gesundheit, das Wohlbefinden und die finanzielle Sicherheit seiner Bürger zu schützen.
Der Sinn dieser Anforderungen ist lobenswert, aber die Einhaltung all dieser Vorschriften schafft eine hohe Eintrittsbarriere für kleinere Unternehmen, was die Ziele der Stadt untergräbt, lokale Investitionen zu erhöhen und gerechte Verträge sicherzustellen.
Jüngste gesetzgeberische Bemühungen, die Beschaffung durch Reduzierung von Beschränkungen und Bearbeitungszeiten zu optimieren, sind positive Schritte, aber weil diese Bemühungen die Probleme nicht ganzheitlich angehen, fügen sie oft zusätzliche Komplexität in Form neuer Regeln und zusätzlicher Schulungsbedarfe hinzu.
Um die Beschaffungspolitik effektiver zu nutzen, um soziale Ziele zu erreichen, muss die Stadt einen systematischen Ansatz verfolgen, um Ziele zu klären, Richtlinien auszurichten und die Auswirkungen der Umsetzung zu analysieren.
Durch die Einbeziehung dieser Bewertungen in den Gesetzgebungsprozess kann die Stadt sicherstellen, dass vorgeschlagene Anforderungen nicht nur vorteilhaft, sondern auch umsetzbar und unterstützend für die breiteren Beschaffungsziele sind.
Ihr Bericht weist auf die Notwendigkeit hin, von einer angstbasierten zu einer vertrauensbasierten Verantwortlichkeit überzugehen.
Was führt zu Vertrauensproblemen?
Wie haben diese Probleme die Dienstleistungsbereitstellung beeinflusst und was kann die Stadt tun, um die Ergebnisse zu verbessern?
Klagen und Skandale im Zusammenhang mit der Vergabe von Verträgen haben das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Regierung untergraben.
Die Stadt hat darauf mit mehr Anforderungen für Auftragnehmer und Konsequenzen für Mitarbeiter reagiert, die die Regeln nicht einhalten.
Hier ist die Ironie: Komplizierte Verfahren hindern tatsächlich die Aufdeckung von Korruption, und verstärkte Aufsicht und Hürden machen die Beschaffung zeitaufwändiger und kostspieliger.
Kritischerweise führen diese Prozesse nicht zu besseren Ergebnissen.
Getrieben von der Angst, dass ein Anbieter nicht das liefert, was die Stadt will, neigen die Mitarbeiter dazu, übermäßig preskriptive Arbeitsbeschreibungen zu verwenden, die Jahr für Jahr wiederverwendet werden, selbst wenn sie nicht mehr den Bedürfnissen der Stadt entsprechen oder die Auswahl der besten Anbieter zur Folge haben.
Diese compliance-getriebene Denkweise kann alternative Methoden und innovative Denkansätze einschränken, die besser geeignet sind, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Deshalb empfiehlt SPUR, den Fokus der Stadt von Compliance und Risikominderung auf ein Management erfolgreicher Ergebnisse umzulenken.
Die Stadt sollte einen agileren Ansatz zur Auftragsvergabe und zu Projekten verfolgen.
In der Praxis bedeutet dies, wie RFPs und Arbeitsbeschreibungen formuliert werden, sowie wie Mitarbeiter Projekte verwalten.
Der Bericht erklärt, dass der Beschaffungsprozess mit Hürden für Auftragnehmer gefüllt ist.
Wie kann die Stadt deren Erfahrung verbessern?
Das System für neue Auftragnehmer sowie für kleine und lokale Unternehmen zugänglich zu machen, wird den Wettbewerb erhöhen, was sowohl der Stadt als auch den Auftragnehmern zugute kommt.
Die Stadt sollte drei Maßnahmen ergreifen, um den Prozess der Entdeckung von Dienstleistungsangeboten und der Beantragung von Aufträgen zu optimieren.
Zunächst sollte der Stadtadministrator eine Priorität für Beschaffungsverbesserungen innerhalb des Digital Services-Teams festlegen, das Experten für Benutzerdesign und Forschung umfasst.
Dieses Team kann die Erstellung von Verträgen optimieren und die Erfahrung der Anbieter bei der Beantragung verbessern.
Zweitens sollte die Stadt eine zentrale Plattform für Ausschreibungsmöglichkeiten entwickeln.
Idealerweise könnte das SF City Partner Portal die primäre Quelle für alle Informationen zur Beschaffung sein.
Drittens sollte die Stadt den Beschaffungsprozess weiter automatisieren, um administrative Belastungen zu minimieren und die Compliance zu verbessern.
SPUR empfiehlt einen Test- und Lernansatz, der Nutzerfeedback einbezieht, um kontinuierliche Verbesserungen sicherzustellen.
Wir empfehlen auch, wichtige Leistungsindikatoren festzulegen, um Gleichheit, Effizienz, Qualität und Nutzererfahrung zu verfolgen.
Schließlich sollten diese Kennzahlen öffentlich berichtet werden, um Transparenz und Verantwortung zu fördern.
Vielleicht nicht überraschend, bedenkt man, wie sich das Beschaffungssystem entwickelt hat, besitzt kein städtisches Unternehmen die End-to-End-Nutzererfahrung für die Beschaffung.
Wie könnte die Stadt sowohl den Mitarbeitern als auch potenziellen Anbietern helfen, sich im System zurechtzufinden?
In der Untersuchung des Berichts wurde der anhaltende Bedarf an technischer Unterstützung und Schulung für die Mitarbeiter zur Bedienung von San Franciscos Beschaffungssystem und für Anbieter zur Nutzung erkannt.
SPUR empfiehlt, dass das Büro des Stadtadministrators umfassende Ressourcen und Schulungsmaterialien für Stadtmitarbeiter und Anbieter entwickelt.
Diese Ressourcen sollten klare Prozesskarten und Anleitungsmaterialien umfassen.
Darüber hinaus sollte das CAO die Nutzung von vorab genehmigten Anbieterverzeichnissen und Kooperationsvereinbarungen klären und die Nachfolgeplanung sowie Professionalität für Beschaffungsmitarbeiter unterstützen, um Talente zu gewinnen und zu halten.
Kleinere Abteilungen, die oft nicht über eigenes VertragsPersonal verfügen, sollten zentralen Support erhalten.
Die Schaffung einer städtischen Gemeinschaft der Praxis würde zudem den Austausch von Informationen und bewährten Verfahren weiter fördern.
Neben der Unterstützung interner Zusammenarbeit stellt der Bericht fest, dass die Stadt auch außerhalb ihrer Wände nach Partnern und Inspiration suchen sollte.
Welche Strategien schlägt SPUR vor?
Es besteht keine Notwendigkeit, das Rad neu zu erfinden, wenn die Stadt nach Bedarf auf Vertragspools und kooperative Verträge zurückgreifen kann.
Beide Strategien können die Anzahl der erforderlichen Ausschreibungen reduzieren und Zeit und Geld sparen.
Die Stadt sollte den Verwaltungscode aktualisieren, um lokale Anforderungen bei der Nutzung kooperativer Verträge, die von anderen Regierungen ausgeschrieben wurden, auszusetzen.
Zudem sollte eine zentrale Sammlung aller abgeschlossenen Verträge erstellt werden, um den Austausch und die Wiederverwendung zwischen Abteilungen und extern zu fördern.
Es sollte außerdem Standardformulierungen für Vertragstemplates hinzugefügt werden, die ohne zusätzlichen Aufwand auch von anderen Abteilungen oder externen Stellen genutzt werden können.
Schließlich sollte die Stadt regionale und staatliche Beschaffungsmechanismen wie den California Multiple Award Schedule nutzen, die eine schnellere und kostengünstigere Beschaffung gängiger Waren und Dienstleistungen ermöglichen.
Zusammenfassend lässt sich sagen: Durch einen erhöhten Ressourcenaustausch zwischen lokalen Regierungen können die Gesamtkosten für die Beschaffung gesenkt werden.